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O «Princípio de Peter» foi proposto por Laurence Johnston Peter (1919–1990), antigo professor na University of Southern California e na University of British Columbia.
De acordo com o autor, em organizações burocráticas , hierarquicamente bem estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos acima do seu "nível de incompetência". O autor, a partir de um conjunto de observações, mostra como os funcionários costumam começar em posições hierárquicas inferiores. Porém, quando se mostram competentes na tarefa que desempenham, normalmente, são promovidos para posições hierárquicas superiores. Esse processo mantém-se até atingirem uma posição onde já não são competentes. isto é, uma posição onde as competências que despoletaram a sua ascensão já não são as necessárias para essa mesma posição. E, visto que a despromoção não é um mecanismo habitual, as pessoas mantém-se nessas posições prejudicando a organização onde se encontram. É isso que Peter designa por "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas já não possuem competências para a posição que ocupam. Porém, não posso deixar de pensar no autor sempre que me deparo com algumas situações que parecem enquadrar-se, perfeitamente, no "princípio de Peter". Como me deparei com algumas em empresas públicas e na política portuguesas dado haver actualmente no nosso país, incompetentes em cargos de gestão e chefia , encontrei para tal uma explicação na blogosfera que passo a citar:
. Sinto nostalgia do tempo em que, quando entrei para o mercado de trabalho do Estado, o Princípio de Peter descrevia bem a gestão. Pelo menos tínhamos um chefe que fora bom em algo — apesar de tomar decisões erradas, porque não tinha aptidões de gestor — e todos tínhamos a esperança de sermos promovidos para além dos nossos níveis de competência. Só que o Princípio de Peter foi substituído pelo Princípio de Dilbert: “Os mais ineficientes são sistematicamente colocados onde podem causar menos danos, isto é, em cargos de gestão.”
Mas quem foi o Dilbert ?
Na década de 90, era bastante popular a “banda desenhada” de um personagem caricato do ambiente de trabalho chamado Dilbert. Esse personagem foi criado por Scott Adams, um americano e empregado típico - submisso e obscuro - de duas grandes corporações. As bandas desenhadas mostravam como os trabalhadores eram colocados diante de situações ridículas e absurdas por chefes incompetentes, insanos e até mesmo, sádicos. Diante disso, é fácil deduzir que elas caíram rapidamente no gosto do público. O livro Princípio Dilbert ocupou o topo da lista dos mais vendidos do New YorK Times e Dilbert chegou a ser considerado uma das 25 personagens mais influentes dos EUA
Scott Adams não perdoava nada. Toda e qualquer técnica ou método de gestão em uso, foi alvo de ironias impiedosas, pois ele aproveitava-se de falhas ou insucessos para generalizar o princípio de que tudo o que acontece no ambiente de trabalho fora cuidadosamente elaborado para alienar as pessoas.
De acordo com o autor, em organizações burocráticas , hierarquicamente bem estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos acima do seu "nível de incompetência". O autor, a partir de um conjunto de observações, mostra como os funcionários costumam começar em posições hierárquicas inferiores. Porém, quando se mostram competentes na tarefa que desempenham, normalmente, são promovidos para posições hierárquicas superiores. Esse processo mantém-se até atingirem uma posição onde já não são competentes. isto é, uma posição onde as competências que despoletaram a sua ascensão já não são as necessárias para essa mesma posição. E, visto que a despromoção não é um mecanismo habitual, as pessoas mantém-se nessas posições prejudicando a organização onde se encontram. É isso que Peter designa por "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas já não possuem competências para a posição que ocupam. Porém, não posso deixar de pensar no autor sempre que me deparo com algumas situações que parecem enquadrar-se, perfeitamente, no "princípio de Peter". Como me deparei com algumas em empresas públicas e na política portuguesas dado haver actualmente no nosso país, incompetentes em cargos de gestão e chefia , encontrei para tal uma explicação na blogosfera que passo a citar:
. Sinto nostalgia do tempo em que, quando entrei para o mercado de trabalho do Estado, o Princípio de Peter descrevia bem a gestão. Pelo menos tínhamos um chefe que fora bom em algo — apesar de tomar decisões erradas, porque não tinha aptidões de gestor — e todos tínhamos a esperança de sermos promovidos para além dos nossos níveis de competência. Só que o Princípio de Peter foi substituído pelo Princípio de Dilbert: “Os mais ineficientes são sistematicamente colocados onde podem causar menos danos, isto é, em cargos de gestão.”
Mas quem foi o Dilbert ?
Na década de 90, era bastante popular a “banda desenhada” de um personagem caricato do ambiente de trabalho chamado Dilbert. Esse personagem foi criado por Scott Adams, um americano e empregado típico - submisso e obscuro - de duas grandes corporações. As bandas desenhadas mostravam como os trabalhadores eram colocados diante de situações ridículas e absurdas por chefes incompetentes, insanos e até mesmo, sádicos. Diante disso, é fácil deduzir que elas caíram rapidamente no gosto do público. O livro Princípio Dilbert ocupou o topo da lista dos mais vendidos do New YorK Times e Dilbert chegou a ser considerado uma das 25 personagens mais influentes dos EUA
Scott Adams não perdoava nada. Toda e qualquer técnica ou método de gestão em uso, foi alvo de ironias impiedosas, pois ele aproveitava-se de falhas ou insucessos para generalizar o princípio de que tudo o que acontece no ambiente de trabalho fora cuidadosamente elaborado para alienar as pessoas.
O moral dos empregados é algo de arriscado. Os empregados felizes trabalharão mais sem pedirem salários suplementares. Mas, se estiverem demasiado felizes, começam a lamentar-se de que, com o seu salário actual, terão de viver numa barraca quando se reformarem. O melhor equilíbrio de moral para a produtividade dos funcionários é: felizes, mas com pouca auto-estima.As empresas criaram técnicas que fazem descer a auto-estima dos empregados para a “zona produtiva” sem sacrificarem a felicidade. As que se têm mostrado mais eficazes são as técnicas de humilhação. Eis as mais utilizadas:
Cubículos. São “espaços de trabalho” de pequenas dimensões, separados por biombos, sem tecto nem janelas e são transportáveis. O único contra é que alguns empregados adquirem um sentimento de “lar” na sua pequena parcela de propriedade imobiliária, surge o orgulho de proprietário e ... adeus produtividade! Mas, graças ao novo conceito de atribuição de cubículos aos empregados à medida que vão chegando, este risco pode ser eliminado. Outra vantagem é que acaba com as confusões quando se têm que fazer reduções de pessoal; o empregado nem precisa de esvaziar a secretária;
Vestuário. As empresas descobriram um método barato de obrigarem as pessoas a vestirem-se de forma humilhante, mas variada, sem terem despesa com uniformes. Eis o simbolismo de alguns acessórios de vestuário: a gravata simboliza uma trela; os collants são como grilhetas de prisioneiros; os saltos altos simbolizam masoquismo;
Programas de prémios aos empregados. Enviam uma mensagem a todos os empregados, e não apenas aos vencedores, ou seja: “aqui está mais uma pessoa que só será despedida depois de te tratarmos da saúde”;
Subestimar o contributo dos empregados. O sentimento de que o trabalho está a ser valorizado provoca auto-estima, que surge acompanhada de pedidos de dinheiro nada razoáveis. Os métodos mais cruéis que funcionam melhor são: folhear uma revista enquanto o empregado exprime uma opinião, pedir uma informação com urgência e depois deixá-la em cima da secretária de quem a elaborou durante semanas e mandar a secretária responder a telefonemas que eram para si.
Cubículos. São “espaços de trabalho” de pequenas dimensões, separados por biombos, sem tecto nem janelas e são transportáveis. O único contra é que alguns empregados adquirem um sentimento de “lar” na sua pequena parcela de propriedade imobiliária, surge o orgulho de proprietário e ... adeus produtividade! Mas, graças ao novo conceito de atribuição de cubículos aos empregados à medida que vão chegando, este risco pode ser eliminado. Outra vantagem é que acaba com as confusões quando se têm que fazer reduções de pessoal; o empregado nem precisa de esvaziar a secretária;
Vestuário. As empresas descobriram um método barato de obrigarem as pessoas a vestirem-se de forma humilhante, mas variada, sem terem despesa com uniformes. Eis o simbolismo de alguns acessórios de vestuário: a gravata simboliza uma trela; os collants são como grilhetas de prisioneiros; os saltos altos simbolizam masoquismo;
Programas de prémios aos empregados. Enviam uma mensagem a todos os empregados, e não apenas aos vencedores, ou seja: “aqui está mais uma pessoa que só será despedida depois de te tratarmos da saúde”;
Subestimar o contributo dos empregados. O sentimento de que o trabalho está a ser valorizado provoca auto-estima, que surge acompanhada de pedidos de dinheiro nada razoáveis. Os métodos mais cruéis que funcionam melhor são: folhear uma revista enquanto o empregado exprime uma opinião, pedir uma informação com urgência e depois deixá-la em cima da secretária de quem a elaborou durante semanas e mandar a secretária responder a telefonemas que eram para si.
Para terminar digo-lhe como fingir ser um empregado produtivo sem qualquer dispêndio real de tempo ou energia. Eis algumas dicas para o conseguir:
Seja consultor. Se não pode ser gestor, seja consultor de pessoas que fazem o trabalho. Pode necessitar de alguma especialização, mas não exagere. Quando for considerado mais esperto que os outros, não interessa se é 1% ou 1000% mais esperto;Mude frequentemente de funções. Quanto mais tempo se mantiver numa função, maior será o volume de trabalho que lhe pedirão que faça. Mude de funções tantas vezes quantas puder. Dois anos é o tempo máximo de permanência na mesma função;Queixe-se da sua carga de trabalho. Deve inserir em qualquer conversa as frases “estou atolado em problemas”, “hoje recebi 1500 mensagens de voice mail”, “vou ficar cá outra vez no fim-de-semana”. Elas vão penetrando no subconsciente das pessoas, que o considerarão um trabalhador esforçado;Mantenha a secretária desarrumada. Os executivos podem ter a secretária arrumada, mas para os restantes trabalhadores é sinal de que não estão a trabalhar o suficiente. Erga pilhas enormes de documentos porque o que conta para o observador é o volume.
Seja consultor. Se não pode ser gestor, seja consultor de pessoas que fazem o trabalho. Pode necessitar de alguma especialização, mas não exagere. Quando for considerado mais esperto que os outros, não interessa se é 1% ou 1000% mais esperto;Mude frequentemente de funções. Quanto mais tempo se mantiver numa função, maior será o volume de trabalho que lhe pedirão que faça. Mude de funções tantas vezes quantas puder. Dois anos é o tempo máximo de permanência na mesma função;Queixe-se da sua carga de trabalho. Deve inserir em qualquer conversa as frases “estou atolado em problemas”, “hoje recebi 1500 mensagens de voice mail”, “vou ficar cá outra vez no fim-de-semana”. Elas vão penetrando no subconsciente das pessoas, que o considerarão um trabalhador esforçado;Mantenha a secretária desarrumada. Os executivos podem ter a secretária arrumada, mas para os restantes trabalhadores é sinal de que não estão a trabalhar o suficiente. Erga pilhas enormes de documentos porque o que conta para o observador é o volume.
Bom dia de trabalho!
(este texto é uma adaptação, com a devida vénia, de vários outros encontrados na blogosfera )
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